1. 手表定理原則

強勢文化做事法則：

1、叢林法則

叢林法則體現(xiàn)了求存與自私的機械性不帶有感情。叢林法則是自然界里生物學(xué)方面的適者生存、弱肉強食的規(guī)律法則。它包括兩個方面的基本屬性。一是它的自然屬性；另一個是它的社會屬性。自然屬性是受大自然的客觀影響，不受人性、社會性的因素影響。自然界中的資源有限，只有強者才能獲得最多充分保障其自身的求存。

2、馬太效應(yīng)

馬太效應(yīng)在人類求存與自私的機械性結(jié)構(gòu)表現(xiàn)的行為上一樣存在，資源的擴(kuò)張累加且沒有上限沒有斷點。強者俞強弱者越弱，貧者愈貧富者愈富。只要每一點的成功，就會積累成新的優(yōu)勢，新的優(yōu)勢疊加在一起增多機會，被實現(xiàn)的機會又成為新的優(yōu)勢與舊的優(yōu)勢疊加在一起，這就是造就了貧富差距的其中一個原因。具體解釋請看21年7月14日發(fā)布的文章《帝王權(quán)術(shù)手段——正反饋》

3、手表定律

手表定律在求存方式異常中，眾多問題的其中一種。手表定律是指擁有兩塊以上的手表且時間不一致時，并不能幫人更準(zhǔn)確地判斷時間，反而會制造混亂，讓看手表的人失去對時間的判斷。手表定理所指的另一層含義在于每個人都不能同時挑選兩種不同的行為準(zhǔn)則或者價值觀念，否則那個人的行為將陷于混亂。

4、不值得定律

不值得定律屬于求存與自私機械結(jié)構(gòu)的特性，將能量消耗最小化。不值得定律反映出人們的一種心理，一個人如果從事的是一份自認(rèn)為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態(tài)度。這樣的人不僅成功率小，而且即使成功，也不會覺得有多大的成就感。

2. 手表定理原則包括哪些

手表定理，是指一個人有一只手表時，可以知道現(xiàn)在是幾點鐘，而當(dāng)他同時擁有兩只表時，卻無法確定時間。兩只手表并不能告訴一個人更準(zhǔn)確的時間，反而會讓看表的人失去對準(zhǔn)確時間的信心。

手表定理——統(tǒng)一管理，目標(biāo)明確

手表定理在企業(yè)經(jīng)營管理方面給我們一種非常直觀的啟發(fā)：作任何決定都要當(dāng)機立斷，不要被左右所影響，受過多的因素干擾反而會喪失判斷力，不能做出正確的決策。在面對管理中的眾多問題時，要敢于放棄一塊“表”，迅速做出決定。

對同一個人或同一個組織的管理，不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設(shè)置兩個不同的目標(biāo)，甚至每一個人不能由兩個人來同時指揮，否則將使這個企業(yè)或這個人無所適從。

3. 手表定理原則有哪些

鐘表定律指的是當(dāng)你擁有兩塊以上的手表并不能幫你更準(zhǔn)確的判斷時間，反而會制造混亂，讓你失去對時間的判斷。

我覺得也不是所有時候都會這樣，當(dāng)你擁有多塊表時，你不知道現(xiàn)在時間是多少。

比如我一般有三樣?xùn)|西可以看時間，手機，電腦跟手表，后來又添了一樣：平板，只是我很少會用平板看時間

4. 手表定律的5個例子

1 洛克定律

目標(biāo)只有在既有可行性和又有挑戰(zhàn)性的時候才可以真正的稱之為目標(biāo)，

2 相關(guān)定律

萬事萬物皆有聯(lián)系，萬千事物相互共存，世界上沒有一件事是徹底獨立的

3 奧卡姆剃刀定律

在做一件事的時候，可能它的大部分過程都是沒有意義的，而隱藏在紛繁復(fù)雜的過程背后的那一小部分才是最有意義的，任何復(fù)雜的事情都可以找到簡單的解決方法。

4 互惠關(guān)系定律

幫助就會被幫助，打壓就會被打壓，相信就會被相信，猜忌就會被猜忌，喜歡就會被喜歡，討厭就會被討厭，你生活中的一切都來源于你的行為。

5 魯尼恩定律

比賽長跑不一定是最快的贏，人與人之間的競爭也不一定是最強的勝，笑到最后的才是真正的贏家，發(fā)展速度很重要，穩(wěn)步向前的高質(zhì)量發(fā)展更重要。

6 卡貝定律

在你沒有真正的學(xué)會放棄之前，你永遠(yuǎn)都不明白什么才是真正的爭取，有一種放棄是為了堅持，有一種放棄是為了得到。

7 布里特定律

產(chǎn)品不做廣告，自己不做營銷，就像你向暗戀的姑娘默默付出，暗暗深情，有多喜歡對方只有你自己知道，別人還以為你討厭人家呢。

8 吸引定律

思想集中在什么事物上，跟這個事物相關(guān)的一切事物就會被它吸引過來，你的專注力就是你的吸引力，你專注什么你就吸引與其相關(guān)的一切，沒有吸引不過來的事物，只有不夠格的專注力。

9 手表定律

有兩個以上的手表并不能讓你更加準(zhǔn)確的判斷時10 木桶定律

一只木桶能裝多少水，永遠(yuǎn)都不是取決于這個木桶最長的那塊木板，而是取決于這個木桶最短的那塊木板，很多時候讓你在關(guān)鍵時刻功歸一潰的往往就是你自己從來都不愿意改變的那一塊“短板”間，

5. 手表指南法原理

第一步：智能手表藍(lán)牙連接

1、智能手表[藍(lán)牙]-打開[藍(lán)牙和本機可被搜索]設(shè)置。

2、打開智能手機[藍(lán)牙]，搜索[SmartWatch]設(shè)備，點擊配對。

3、智能手表接收按鈕滑動至中間接收配對信號。

第二步：智能手機下載安裝APK文件

1、智能手表[應(yīng)用]-[關(guān)于本機]-[APP下載]。

2、智能手機掃描二維碼下載安裝。 　　3、智能手機[智能手表2]應(yīng)用程序安裝成功。

第三步：智能手表同步手機服務(wù)

1、智能手機[智能手表2]-[服務(wù)設(shè)置]-[開啟手表服務(wù)]并勾選[開機時啟動手表服務(wù)]和[狀態(tài)欄中顯示圖標(biāo)]。

2、智能手表[設(shè)置]-[信息同步設(shè)置]，手動打開此項。

3、智能手表[連接狀態(tài)]變?yōu)閇與手表數(shù)據(jù)連接正常]，則已經(jīng)同步成功。

6. 什么是手表定律

1.墨菲定律

如果有兩種或兩種以上的方式去做某件事情，而其中一種選擇方式將導(dǎo)致災(zāi)難，則必定有人會做出這種選擇。

2.波克定理

只有在爭辯中，才可能誕生最好的主意和最好的決定。

3.奧格爾維法則

如果我們每個人都雇用比我們自己都更強的人，我們就能成為巨人公司。

4.美既好效應(yīng)

對一個外表英俊漂亮的人，人們很容易誤認(rèn)為他或她的其他方面也很不錯。

5.藍(lán)斯登定律

和一位朋友一起工作，遠(yuǎn)較在父親之下工作有趣得多。

6.洛伯定理

對于一個經(jīng)理人來說，最要緊的不是你在場時的情況，而是你不在場時發(fā)生了什么。

7。刺猬理論

刺猬在天冷時彼此靠攏取暖但保持一定距離，以免互相刺傷。

8.托利得定理

測驗一個人的智力是否屬于上乘，只看腦子里能否同時容納兩種相反的思想而無礙于其處世行事。

9.沃爾森法則

把信息和情報放在第一位，金錢就會滾滾而來。

10.吉德林法則

把難題清清楚楚地寫出來，問題便已經(jīng)解決了一半。

7. 手表定理原則是什么

1、你獲得的不是權(quán)力，而是服務(wù)！

權(quán)力是讓你更好的服務(wù)團(tuán)隊，管理不是看你能管多少人，而是看你能成就多少人。如果你把權(quán)力當(dāng)初鞏固自己地位的基石，那么往往是事與愿違，要么讓優(yōu)秀的人才離開，留下奴才，要么就是你自己等待下課。

2、以身作則。

從第一天開始，就要”以身作則，成人達(dá)己“作為修身的最高標(biāo)準(zhǔn)，柳傳志說，員工不會聽你說的，就會看你做的！以身作則不是說服下屬的重要理由，而是唯一理由。如果你做不到這一點，員工當(dāng)面服從你，背后就會罵你官僚。你的領(lǐng)導(dǎo)力就失去基礎(chǔ)。

3、管理從目標(biāo)開始。

先激發(fā)員工的個人目標(biāo)，然后才能分配工作的指標(biāo)。當(dāng)你管理團(tuán)隊，就應(yīng)該盡快和員工溝通他的目標(biāo)是什么，員工的目標(biāo)越清晰，員工就越希望實現(xiàn)目標(biāo)，你需要做就是激勵他，幫助他實現(xiàn)目標(biāo)，這樣員工的打工心態(tài)就少很多，員工才能把工作的指標(biāo)當(dāng)為成長的目標(biāo)的一部分，他就會覺得為自己干。

4、管理從尊重人性開始，不要高高在上。

管理必須從尊重人性開始，如何做到？就是先從尊重員工開始，不要把自己封閉起來，讓團(tuán)隊敬而遠(yuǎn)之，要和員工達(dá)成一片，但又不失威嚴(yán)。

5、帶領(lǐng)員工學(xué)習(xí)成長。

員工在跟你混之前無能是他自己的問題，但是跟你混之后無能就是你的問題。當(dāng)員工跟隨你第一天開始，你就應(yīng)該對他的成長負(fù)責(zé)。這就是己欲達(dá)而達(dá)人，己欲立而立人。

老板必須經(jīng)常思考和優(yōu)化的板塊：

“薪酬機制”（分錢方案，員工開心，業(yè)績）

“組織架構(gòu)”（分責(zé)、分權(quán)，身心不斷解放倍增）

“晉升機制”（員工升官發(fā)財?shù)姆桨负鸵螅?

“營銷流程”（持續(xù)、自動、傻瓜式的收錢方式）

“績效考核”（約束獸性、激發(fā)人性、提升神性）

“招聘流程”（持續(xù)不斷吸引人才）

“培訓(xùn)方案”（持續(xù)培育出公司需要的人才）

“查漏補缺”（還有哪里需要優(yōu)化）

8. 手表定律哲學(xué)原理

1 社會法則有馬太效應(yīng)、手表定律、不值得定律、彼得原理、零和游戲原理、華盛頓合作規(guī)律、酒與污水定律、水桶定律、蘑菇管理、奧卡姆剃刀定律等。是由經(jīng)濟(jì)學(xué)家托馬斯·羅伯特·杜瓦提出的著名法則。

2 社會法則有馬太效應(yīng)、手表定律、不值得定律、彼得原理、零和游戲原理、華盛頓合作規(guī)律、酒與污水定律、水桶定律、蘑菇管理、奧卡姆剃刀定律等。是由經(jīng)濟(jì)學(xué)家托馬斯·羅伯特·杜瓦提出的著名法則。

——其它法則：

二八法則你所完成的工作里80%的成果，來自于你20%的付出；而80%的付出，只換來20%的成果。

巴萊多定律（也叫二八定律）是19世紀(jì)末20世紀(jì)初意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴萊多發(fā)現(xiàn)的。他認(rèn)為，在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約20%，其余80%盡管是多數(shù)，卻是次要的，因此又稱二八定律。

生活中普遍存在“二八定律”。商家80%的銷售額來自20%的商品，80%的業(yè)務(wù)收入是由20%的客戶創(chuàng)造的；在銷售公司里，20%的推銷員帶回80%的新生意，等等；“二八現(xiàn)象”竟如“黃金分割”一樣普遍。

國際上有一種公認(rèn)的企業(yè)法則，叫“馬特萊法則”，又稱“二八法則”。其基本內(nèi)容如下：

一是“二八管理法則”。企業(yè)主要抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少數(shù)帶動80%的多數(shù)員工，以提高企業(yè)效率。

二是“二八決策法則”。抓住企業(yè)普遍問題中的最關(guān)鍵性的問題進(jìn)行決策，以達(dá)到綱舉目張的效應(yīng)。

三是“二八融資法則”。管理者要將有限的資金投入到經(jīng)營的重點項目，以此不斷優(yōu)化資金投向，提高資金使用效率。

四是“二八營銷法則”。經(jīng)營者要抓住20%的重點商品與重點用戶，滲透營銷，牽一發(fā)而動全身。

總之，“二八法則”要求管理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓”，而是要抓關(guān)鍵人員、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵用戶、關(guān)鍵項目、關(guān)鍵崗位。

9. 手表定理原則是

失敗是成功之母

猶太人創(chuàng)業(yè)賺錢，總是百折不撓，無論遭遇多少次失敗，它們都認(rèn)為那些都是取得成功的必要經(jīng)歷。

2

一定要讓自己成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊

要想在某一領(lǐng)域保持優(yōu)勢，就必須在此領(lǐng)域迅速做大。當(dāng)你成為領(lǐng)頭羊的時候，即使投資回報率相同，你也能更輕易的獲得比弱小的同行更大的收益。

猶太人創(chuàng)業(yè)生意經(jīng)里，一旦在某個領(lǐng)域取得優(yōu)勢，就要迅速做大；當(dāng)出現(xiàn)強大對手時，就要另辟蹊徑，找準(zhǔn)對手的弱項和自己的優(yōu)勢。

3

奧卡姆剃刀定律--如無必要，勿增實體

奧卡姆剃刀定律告訴我們：萬事萬物應(yīng)該盡量簡單，而不是更復(fù)雜。

猶太人創(chuàng)業(yè)賺錢，喜歡保持事情的簡單性，抓住根本，解決實質(zhì)，不喜歡人為地把事情復(fù)雜化，這樣才能更快更有效率的將事情處理好。

4

手表定理---一個人不能讓兩個人指揮

一個人有一只表時，可以知道現(xiàn)在是幾點鐘，當(dāng)他同時擁有兩只表時，卻無法確定。兩只手表并不能告訴一個人更準(zhǔn)確的時間。

猶太人創(chuàng)業(yè)生意經(jīng)里，認(rèn)為對同一個人或同一個組織，不能同時采用兩種不同的管理，不能同時設(shè)置兩個不同的目標(biāo)。

一個人不能由兩個人同時指揮，每個人亦不能同時選擇兩種不同的價值觀。

5

木桶定律---水桶能裝多少水，取決于最短木板

每個企業(yè)都有它的薄弱環(huán)節(jié)。正是這些環(huán)節(jié)使企業(yè)許多資源閑置甚至浪費，發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。

猶太人創(chuàng)業(yè)賺錢堅持每一塊資源都要圍繞一個核心，每一個部門都要圍繞這個核心目標(biāo)而用力。圍繞一個圓心，形成一個最適合自己的圓。

6

酒與污水定律---及時清除團(tuán)隊中的消極分子

一匙酒倒進(jìn)一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒進(jìn)一桶酒里，得到的還是一桶污水。

猶太人創(chuàng)業(yè)賺錢，對破壞組織的組員或東西零容忍，在其開始破壞之前就會及時處理掉。

7

馬蠅效應(yīng)---再懶惰的馬，只要有馬蠅叮咬，也會精神抖擻

馬在有了馬蠅后才會跑得更快，不管他是多么懶惰的馬，對人類來說同樣如此。

猶太人創(chuàng)業(yè)生意經(jīng)里，認(rèn)為每個人只有被別人追趕著，才不敢放松，才知道努力奮斗。從這個角度來說，感謝你的競爭對手，他就是你最好的鬧鈴。

8

鰷魚思維--不隨大流學(xué)會獨立思考

鰷魚以強健者為自然首領(lǐng)，使這條首領(lǐng)鰷魚行動發(fā)生紊亂，其他鰷魚卻仍像從前一樣盲目追隨。

猶太人創(chuàng)業(yè)生意經(jīng)里，從小就要求學(xué)會獨立思考，不隨大流盲目追隨。

9

弗羅倫斯思維--目標(biāo)好似燈塔，夠亮才能引航

目標(biāo)必須“看得見”，人生看不到目標(biāo)就會失去前進(jìn)的方向，即使你有再充沛的精力也是做無用功。

猶太人創(chuàng)業(yè)賺錢定位精準(zhǔn)，目標(biāo)清晰，一切圍繞實現(xiàn)目標(biāo)進(jìn)行。

10

相關(guān)思維--沒有任何事物能夠孤立地存在

事物之間是有聯(lián)系的，它們不會孤立地存在。

猶太人創(chuàng)業(yè)生意經(jīng)里，認(rèn)為天上不會掉餡餅，任何看起來美好的事物，都是有原因的，沒有無緣無故的機會留給你。

10. 手表定理原則包括

原則一：關(guān)注結(jié)果

如果一位登山者在接近山頂時選擇放棄，無論出于何種原因，也無論距終點幾米，都是功敗垂成。在登山者眼中，重要的是達(dá)到預(yù)設(shè)的目標(biāo)。除此之外，他們還會關(guān)注一些類似的問題：應(yīng)該取得怎樣的成功？何時能取得成效或者真正達(dá)到目標(biāo)？

高效的管理者也遵循“關(guān)注結(jié)果”原則——這體現(xiàn)了他們的專業(yè)性，但這并不意味著他們總是能實現(xiàn)自己的目標(biāo)。恰恰相反，就像登山史上不斷的失敗和重新嘗試一樣，管理者也會遭遇挫折和失敗，并在之后進(jìn)行新的嘗試和探索。也正如登山運動一樣，成績是衡量他們是否成功的唯一標(biāo)準(zhǔn)。優(yōu)秀的管理者不會掩蓋事實，更不會用借口來逃避責(zé)任。誠信與擔(dān)當(dāng)是管理者獲得他人尊重和信任的基礎(chǔ)，也是他們的資本。在管理中，結(jié)果至上。但對于管理者來說，結(jié)果不是僅僅指經(jīng)濟(jì)利益，而是指所有與企業(yè)順利運營相關(guān)的要素。

在管理中，結(jié)果高于一切。

優(yōu)秀的管理者不會找借口逃避，而是立足于事實。我們常常聽到一個意義深刻的句子，即：旅程本身就是收獲。這一表述也可以被視為對無成效管理的辯解，認(rèn)為擁有“過程”就可以算是成功，即使沒有收獲任何結(jié)果。

對大多數(shù)人而言，對結(jié)果的關(guān)注并非理所當(dāng)然。即便組織中的所有員工都在日復(fù)一日地努力工作，也未必能取得成效。經(jīng)驗豐富的管理者都知道，引導(dǎo)員工持續(xù)地關(guān)注目標(biāo)和成果并非易事。人的天性傾向于注重投入而非產(chǎn)出。因此大部分人在工作中更多的是以努力工作和辛勤付出為導(dǎo)向，而不是以業(yè)績和成果為導(dǎo)向。

想要強化組織中關(guān)注結(jié)果的觀念，需要管理者不斷地、系統(tǒng)地為之努力。因此這項原則也被視為管理工作的重要指導(dǎo)原則。結(jié)果是衡量管理者及其管理成效的唯一決定性標(biāo)準(zhǔn)。衡量管理者的關(guān)鍵不在于其所從事的工作，也不在于其所付出的努力和艱辛，而在于其所取得的成果。

原則二：為整體做貢獻(xiàn)

我們需要關(guān)注結(jié)果，但僅獲取結(jié)果是不夠的，重要的是要取得正確的結(jié)果。雖然每個組織的工作內(nèi)容各不相同，但有一點是相同的，即人們需要跳出自己的工作領(lǐng)域和專業(yè)范圍，以更大的格局在整體的層次上進(jìn)行全盤考量，這是取得正確結(jié)果的前提。我們必須思考：“我在自己的崗位上要做些什么，才能為整體的發(fā)展做出貢獻(xiàn)？”

也許三個泥瓦匠的故事能夠更好地幫助我們理解這一原則。一天，有三位泥瓦匠正在建筑工地上干活，有人問道：“你們在做什么呢？”第一個泥瓦匠回答道：“我在謀生?！钡诙€泥瓦匠說：“我在做世界上最出色的泥瓦匠做的工作?！钡谌齻€人思考了片刻，回答道：“我在這里參與建造一座大教堂?！?

在組織中，我們需要這三個人，但只有第三個泥瓦匠才具有真正意義上的管理者潛質(zhì)。按照弗蘭克爾對意義的理解，第三個人認(rèn)為自己的工作和任務(wù)是服務(wù)于整體的。勞動分工和專業(yè)化的程度越高，人們就越可能失去對整體及其目標(biāo)的理解，取得的成果也越可能與整體目標(biāo)漸行漸遠(yuǎn)。這種情況往往會迫使管理者越來越多地參與到組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)工作之中，最終導(dǎo)致組織以集權(quán)方式進(jìn)行管理，這種結(jié)果是誰都不愿意看到的。只有每位員工做到不斷反思“我能以自己的方式為整體做出什么樣的貢獻(xiàn)”，才能防止這種情況的發(fā)生，才能證明一個組織能夠進(jìn)行自我調(diào)節(jié)、自我協(xié)調(diào)和自我組織。

組織規(guī)模越大，就越難回答有關(guān)貢獻(xiàn)的問題。因此，為這個問題找到明確而有說服力的答案也顯得愈發(fā)重要。這是管理者最重要的任務(wù)之一，也是從效率跨越到效益的重要一步：從把事情做對到做對的事情。

只有當(dāng)我們把關(guān)注的重點放在對整體的貢獻(xiàn)上，才能夠在組織內(nèi)部的各個層級確定正確的目標(biāo)，合理地利用資源，為成果評估找到適當(dāng)?shù)幕鶞?zhǔn)，并建立信任和公正。因此，管理者需要仔細(xì)思考“我可以為整體做出什么貢獻(xiàn)”“我的員工做出了哪些貢獻(xiàn)，并且應(yīng)該做哪些貢獻(xiàn)”。

有關(guān)貢獻(xiàn)的問題永遠(yuǎn)沒有單一維度的答案。優(yōu)秀管理者的優(yōu)勢往往在于，他們能夠自洽地與現(xiàn)實中的模糊性和內(nèi)在不確定性共存，學(xué)習(xí)在不確定中尋求突破，而不是構(gòu)建出一個虛幻的、貌似清晰和確定的環(huán)境。

原則三：聚焦關(guān)鍵

如果我們將努力的重點放在結(jié)果以及對整體的貢獻(xiàn)上，那么很快就會意識到自己在工作中很難實現(xiàn)多任務(wù)并行。想要聚焦結(jié)果和全局，我們需要將注意力集中在少數(shù)幾件優(yōu)先事項上。即使我們有能力同時處理許多事情，也無法保證同一時間內(nèi)在每件事情上都大獲成功。

彼得·德魯克曾說過：如果說實現(xiàn)高效能有什么秘訣的話，那就是“專注”。高效的管理者會區(qū)分任務(wù)的輕重緩急，從最重要的事做起，并且一次只做一件事。

“聚焦關(guān)鍵”這一原則在任何領(lǐng)域都十分重要，在管理活動中尤其如此。因為沒有任何一項工作會像管理工作一樣，如此長期、嚴(yán)重地受到精力分散和浪費的影響。正是管理工作的特點，凸顯了聚焦關(guān)鍵的重要性。如果我們想要有所成就，就必須做到專注。這一原則不僅能夠自動幫助我們區(qū)分任務(wù)的優(yōu)先級，還能夠充分體現(xiàn)出我們的專業(yè)性。

然而，在管理中，僅僅做到“專注”是不夠的。如果我們想要有所作為，取得成功，就必須將注意力集中在少數(shù)幾個經(jīng)過精心挑選的焦點上。在選擇優(yōu)先事項時需要細(xì)致、認(rèn)真、全面考慮各種情況和實踐經(jīng)驗。

這一點在登山中體現(xiàn)得尤為明顯。由于登山運動的特點，人們在登山時比在工作中更容易做到專注。從長達(dá)幾個月的訓(xùn)練到凝神聚力開始登山，登山者都只專注于唯一的目標(biāo)。一切分心的事情都會增加這項運動的風(fēng)險。登山運動也能夠調(diào)動登山者所有的感官，使專注變得更加簡單。當(dāng)人們把注意力都集中在預(yù)想的困難上，緊張情緒甚至恐懼感也會隨之增加。登山者眼中沒有其他的事物，只有這座山，只有這條路線，只有這一刻。

有時，我們會聽到一種反對的聲音：這一原則已經(jīng)過時，不能應(yīng)用到更為錯綜復(fù)雜的情況中去。然而，實際情況恰恰相反，正是由于環(huán)境變得越來越復(fù)雜化、網(wǎng)絡(luò)化、互動化，這一原則才變得至關(guān)重要。在過去，這一原則的重要性并沒有凸顯出來——原因很簡單，在簡單的環(huán)境中，人們根本不需要應(yīng)用這項原則?；旧蠜]有什么事情會分散我們的注意力，因此，人們會自動遵守這項原則。無論是田間地頭的農(nóng)民，還是鋼鐵廠的工人，抑或是中世紀(jì)的石匠，都不會像管理者（尤其是高層管理者）一樣受到注意力分散的困擾。

假如管理者自身的工作效率較低，那么他往往會成為導(dǎo)致員工精力分散的主要原因。但如果管理者在工作方法上已經(jīng)達(dá)到了很高的水平，甚至可以被視為典范，那么他的管理任務(wù)之一就是引導(dǎo)員工專注地工作。最好的辦法是給員工布置復(fù)雜且重要的任務(wù)，并且最好一次只安排一項任務(wù)。誠然，非常優(yōu)秀的員工仍能夠同時高效地完成兩到三項任務(wù)。但這樣的話，人們就不得不承擔(dān)精力分散和碎片化的風(fēng)險。

原則四：利用優(yōu)勢

到目前為止，我們討論了提升管理效能的基礎(chǔ)是注重結(jié)果，明確地解析了其對整個體系的作用，并首先集中能力解決幾個關(guān)鍵的優(yōu)先事項?，F(xiàn)在，將前三項原則與第四項原則結(jié)合起來，就能充分發(fā)揮它們的作用，獲得卓越績效。

集中能力的最佳良方就是取人所長。

充分利用既有優(yōu)勢是能夠幫助普通人創(chuàng)造出非凡成就的“秘訣”。我需要強調(diào)的是，這一原則無論對于管理者還是他們的下屬都同樣重要。企業(yè)的員工也需要關(guān)注老板和團(tuán)隊中同事的優(yōu)勢。那些只看到自身弱點的人，最終會使自己深陷困境，但只要能夠調(diào)整思維方式，發(fā)現(xiàn)并利用自身及他人的優(yōu)點，困境就會自行消失，這已成為一條鐵律。

當(dāng)今大多數(shù)組織都面臨著越來越大的績效壓力，也期望在各個領(lǐng)域都能取得最優(yōu)績效。但事實是，組織內(nèi)的工作人員大多是普通人，并不能保證每天都取得最佳業(yè)績。

解決這一矛盾只有一種方法，那就是嚴(yán)格遵守利用優(yōu)勢這一原則。發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢，并在布置任務(wù)時盡可能地使更多的員工在各自擅長的領(lǐng)域內(nèi)工作，才可能產(chǎn)生卓越績效。

原則五：相互信任

第五條原則是，相互信任。隨著組織結(jié)構(gòu)的日益復(fù)雜，這一原則對組織的運作越來越重要。信任是組織實現(xiàn)自我調(diào)節(jié)和自我管理的基本條件之一，也是把握復(fù)雜事務(wù)的最重要技能。如果用教科書的標(biāo)準(zhǔn)來衡量，那么雖然有些管理者的所作所為明明都是錯誤的，但他們?yōu)榻M織營造了極佳的環(huán)境，也取得了良好的業(yè)績。而有些管理者完全按照教科書行事，但組織環(huán)境卻非常糟糕，甚至總是出現(xiàn)問題。這該如何解釋呢？

對于這種現(xiàn)象，幾乎所有的解釋都是：第一種類型的管理者成功地贏得并維持了員工、同事和上級的信任。只要能夠建立起信任的基礎(chǔ)，就會形成堅實的管理環(huán)境。這種堅實的管理環(huán)境足以應(yīng)對管理錯誤——錯誤每天都會發(fā)生，大多數(shù)管理者都會犯一些管理錯誤，他們其實是不希望也往往意識不到犯這些錯誤的。

重要的問題不在于是否在管理中犯了錯，而在于這些錯誤的嚴(yán)重程度。有一些錯誤可以被建立在信任基礎(chǔ)上的、堅實的管理環(huán)境淡化和調(diào)節(jié)。雖然員工會遭受挫折，偶爾會有憤怒和不滿，但他們知道自己的上司是可以信任和依賴的。這一原則同樣適用于同事之間的關(guān)系。

值得注意的是，目前有很多關(guān)于動機理論的文獻(xiàn)，但談及組織中信任的文獻(xiàn)卻少之又少。對于組織中信任問題的研究遠(yuǎn)不及其他領(lǐng)域，這與信任問題的重要性背道而馳。信任是組織運作最重要的因素，卻很少受到重視。當(dāng)我在20世紀(jì)80年代中期開班的高級管理人員培訓(xùn)課程中談到信任話題時，除了戴爾·贊德（Dale Zand）的一篇文章之外，幾乎找不到任何其他的相關(guān)文獻(xiàn)。直到2002年，賴因哈德·K. 施普倫格（Reinhard K. Sprenger）出版了著作《信任引導(dǎo)》（Vertrauenführt），這本書隨即成為管理學(xué)理論中有關(guān)信任的重要成果。

優(yōu)秀管理者的行事原則是：關(guān)注相互的信任，而非彼此的動機。因此，優(yōu)秀的管理者會竭盡所能創(chuàng)造充滿信任的管理環(huán)境，防止任何破壞信任的事情發(fā)生。

原則六：正面和建設(shè)性的思考

目前有很多關(guān)于正面思考的江湖游醫(yī)式的解讀。這類解讀往往讓人們認(rèn)為，自己僅僅憑借積極的思維方式，就一定能夠創(chuàng)造出愚公移山般的奇跡。

但事實并非如此。若想要真正移動一座高山，我們需要的是推土機。我們的思維方式?jīng)Q定我們對“高山”的態(tài)度。它能夠決定，我們在山中所看到的是危險還是機遇，而這在很大程度上決定了我們的行動。

優(yōu)秀的管理者往往具有積極的、有建設(shè)性的思維方式。如果遇到一個無法解決的問題，他們就會強迫自己以這種方式去思考。他們并非天真的樂觀主義者，也不依賴奇跡的發(fā)生。但生活教會他們，即使在艱難的環(huán)境中也要能夠看到事物積極的一面。這并不意味著他們總能夠獲得成功，但他們深知消極的態(tài)度和期望是成功道路上的絆腳石，而積極的態(tài)度和期望至少會創(chuàng)造出成功的機會。

控制自己的思維，進(jìn)而控制自己的態(tài)度和期望。這種能力的重要性體現(xiàn)在以下兩個方面：第一，從關(guān)注問題轉(zhuǎn)向主動尋找解決問題的機會；第二，從依賴外部激勵轉(zhuǎn)向自我激勵。

管理者每天都要解決無數(shù)的問題、困難、矛盾和沖突。但是，僅靠完成這些工作并不能取得成功。只有抓住各種機會和可能性，才有創(chuàng)造成功的可能。為了達(dá)到這個目的，積極的思考方式不可或缺。因此，優(yōu)秀的管理者會不斷地提出這樣的問題：“在這個問題中蘊藏著怎樣的機遇，怎樣才能使它產(chǎn)生成效？”

正向思維可以促使優(yōu)秀的管理者在困難環(huán)境中進(jìn)行自我激勵，而不需要等待外部激勵。即便他們在評估后發(fā)現(xiàn)當(dāng)下的情況依然非常糟糕，他們首先考慮的仍然是：我現(xiàn)在應(yīng)該怎么做才能改變現(xiàn)狀？

盡最大努力，這一點非常重要，因為有太多的人總以自己所處的環(huán)境因素為借口，在工作中得過且過甚至毫無業(yè)績可言。有些人聲稱，只有擺脫環(huán)境的約束，自己才能有所建樹。他們不思考自己如何才能擺脫這些限制，而是坐以待斃，等待其他人去為他們改變。

要想達(dá)到高效率，我們可以換一種態(tài)度去對抗消極思維，那就是：無論身在何處，傾你所有，盡你所能。

我們在很多情況下都無法完成所有想做或必須要做的事情。這是人之常情。但我們不應(yīng)該將此視為自己無所作為的借口。對這種借口的有力回應(yīng)是：盡己所能。

正確的管理影響著每一個人。掌握正確的管理方法非常重要，六項管理原則是專業(yè)管理的基礎(chǔ)，能夠有效保證管理者行動的有效性，提高管理效能。